МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, или рассол для огурцов

Вместо предисловия

О «великом увольнении» в России сообщило Kelly Services. Более 2,6 млн человек только во втором квартале этого года покинули рабочие места. Среди главных причин - "низкая зарплата" и "неинтересная работа». По результатам опроса, проведенного компанией, 76% «вовсю» ищут новую работу или “в ближайшее время», 17% затруднились ответить.

Источник:  РБК, октябрь 2021 года

Бизнес-метафора об огурцах

Одна из бизнес-метафор, которая нравится бизнес-тренерам и консультантам, выступающим на различных форумах в России, это метафора о «рассоле и огурцах».

Что происходит с огурцами, если их не засолить. В лучшем случае они потеряют форму и высохнут, в худшем – сгниют. Что-то подобное происходит и с персоналом в компании, а если смотреть более масштабно – с населением региона или целой страны. Люди приходят работать в компанию, но через некоторое время «высыхают». Причин тому может быть много: в другой компании предложили больше или в другой компании за эти деньги нужно меньше работать, или вовсе не работать, или «неинтересно», или плохой начальник и т.п.

Но если смотреть на проблему более внимательно, за небольшим исключением, причиной всему является «рассол». Рассол, который делает огурцы продуктом длительного хранения. Чего многие руководители в России не могут делать, так это заваривать «рассол», а именно сформировать среду сотрудничества, идентичности, что именуется в лидерстве корпоративной или организационной культурой. 

Корпоративная культура

Корпоративная культура – инструмент современного лидерства. Культура «скрепляет» коллектив и помогает ему выстоять в тяжелые времена, это то, что позволяет создавать команды, это то, что раскрывает потенциал сотрудников. В самом дорогом спортивном клубе в мире DallasCowboys я видел на каждом шагу напоминание о двух культурных ценностях клуба: Respect (уважение) и Identity (идентичность), что по мнению владельца клуба Джерри Джонса объединяет и одновременно отличает DallasCowboys от соперников. Только две ценности, не пять или десять. 

В широком смысле культура как кислород, её нельзя увидеть, но жить без неё нельзя.

Большевики, захватив власть в 1917 году, окунули в огромный чан «рассола» практически все население бывшей Российской империи. Исключением были только бывшие имущие классы. Их «перевоспитать» было невозможно. Тоже происходит и в современных компаниях. Новые сотрудники привносит в компанию не только свои знания и опыт, но и культуру, сформированную в той среде, в которой они росли, воспитывались, учились. Задача руководителей – создать свой «плавильный мини-котёл», чтобы объединить их. Ибо то, что они (новые сотрудники) узнают в первую очередь от «старых» коллег (по обрывкам фраз, комментариям, демонстративному ничегонеделанию) – это культуру.

Как «ковалась» культура до революции

Ольга Ваксель, предки которой были «шведскими моряками, открывшими какие-то острова и получившими дворянство при Екатерине II», в своих дневниках, написанных в 1920-е годы, так вспоминала об учебе в Екатерининском институте благородных девиц. Передаю с некоторым сокращением. «Нас поднимали в восемь часов, полчаса были на мытье и одевание, потом молитва и утренний чай. Молитва в большой зале д ля всего института сразу. Молитва была длинная, читали ее по очереди вслух, и было большим позором не знать ее наизусть.

Утренний завтрак состоял из кружки чая, французской булки, кусочка масла и кусочка сыру или немного рубленой солонины. Никаких колбасных изделий и сыров приносить не разрешалось из чрезмерной заботливости о нашем здоровье.

После чая все расходились по классам и начинались уроки. Чаще всего первым уроком был Закон Божий. 

Классные дамы, немецкие и французские, дежурили через день, весь класс делился на два лагеря — приверженцев той или другой.

Гимнастика была «прямая» и «кривая». Каждый месяц бывал осмотр хирургом, определявшим состояние наших спин. Следствием этого осмотра было разделение всего класса на «прямых» и «кривых». «Прямые» занимались в большом зале нормальной «шведской» гимнастикой, «кривые» таинственно уходили в новое здание, где, по их рассказам, их растягивали на лестницах, раскладывали на скамейках, заставляли делать какие-то однобокие упражнения»(1).

Почему я дал такую развернутую ссылку. Большевики, придя к власти, осознавали, что переплавить дворянскую культуру, основанную на религии, языках, «прямой спине» (в фигуральном смысле),  практически невозможно. Дворяне стали первыми в череде многочисленных жертв большевитского режима.

«Базовые представления» Эдгара Шейна

Культура скрепляла народы, нации на протяжении всей истории.  Эдгар Шейн, гуру в области корпоративной культуры, назвал ядром культуры «базовые представления», некие скрытые правила, которые признают все члены сообщества как безусловные (2). Базовые представления – это то, что объединяет людей в группы, племя, нацию, то, что формирует чтение индивидуумом метки «свой» - «чужой». На основе базовых представлений, собственно, формируются субкультуры: силовиков, чиновников, ученых, деятелей искусств, предпринимателей, криминала и пр.

Не каждый из россиян сделает карьеру на военной и государственной службах, ибо чтобы попасть туда нужно «прочитать», а затем следовать невидимым правилам этих субкультур. То же касается корпоративной культуры в бизнесе. Принимая на работу сотрудника, мы должны осознавать какую базовую культуру (базовые представления) он привнесет в коллектив - культуру труда или криминальную, полукриминальную, полумаргинальную культуры, которые, возможно, изначально отрицают  творчество и честность. Приём сотрудника только по критерию знания/навыки - дорога к скрытому саботажу, которая приводит к откровенному или скрытому высмеиванию стратегии, ценности, планов компании. 

Кто-то из журналистов  назвал процесс завершения формирование базовых ценностей человека «заточкой» и это происходит в 15-16 лет. Полагаю, что этот период более продолжительный. Вот почему так важна роль школы и университетов в формирование базовой культуры («базовых представлений») молодого поколения. К сожалению, и в школьном, и в университетском образовании в России немало проблем.

Возвращаюсь к мотивации персонала в компании. Если вы в компанию приняли сотрудников, носителей разных культур и у вас нет "плавильного котла с рассолом", скорее всего вам придется обсуждать зарплаты, набирать и терять персонал, и ощущать полное безразличие, а также критическое отношение подчиненных к новым идеям и тем, кто эти идеи высказывает. 

А вот как приготовить «рассол», какие ингредиенты использовать, — это отдельная тема.

Иногда мне хочется познакомить предпринимателей и руководителей в России с кейсом «Как получить выдающиеся результаты от обычных людей», в котором речь идет о «засолке». Но, понимаю, что для многих это преждевременно. Ибо для российского бизнеса пока нужен менеджер, а не лидер.

Ссылки:

1. Ольга Ваксель "Возможно ли женщине мертвой хвала?: Воспоминания и стихи. М.:РГГУ, 2012, с.83,88

2. Edgar Shein, Peter Shein «Organizational Culture and Leadership», 5th Edition, 2016. ISBN: 978-1-119-21205-8

©М.Колонтай, 2021. Авторские права защищены