Стратегия компании, или ошибка на 93%

         Мой знакомый, бывший топ-менеджер крупной частной компании, перейдя рубеж 55 лет решил отойти от дел. Это было его осмысленным решением, денег, как я понимаю, у него было достаточно для встречи старости, а потребность в поддержании  собственного физического и эмоционального  здоровье была осознанной. После года путешествий и занятий фитнесом его потянуло снова к бизнес-деятельности. Он покупает два ресторана в Москве и окунается с головой в работу: персонал, меню, реклама, конечно же перепозиционирование, снова персонал и так далее. Через полгода активной, а главное результативной деятельности, он передает родственнику бразды правления, и уезжает на полгода на юг Франции. И вот здесь начинается самое интересное. Доходность ресторанов упала, а к концу полугодия перешла в отрицательное значение. Вернувшись в Москву, мой знакомый с удвоенной энергией взялся за санацию своего бизнеса. Но, как выяснилось, апробированные ранее им методы перестали приносить денежный поток. Больше всего его поразила скоротечность изменений, происходящих на рынке. Клиенты куда-то исчезли…

Увы, стратегия для многих бизнесов – это нечто загадочное и неопределенное. Большинство бизнесов России не имеют стратегических планов и не знают как их писать. Многочисленные теории стратегического менеджмента только путают таких практиков, а десять школ стратегического менеджмента Генри Минцберга напрочь отбивают охоту заниматься этим всерьез.

Тем не менее, главные вопросы стратегического планирования – на каких рынках и с какими продуктами будет работать компания в ближайшие 3-5 лет, остаются актуальными навсегда. Возможно, горизонт планирования сужается,  а в некоторых бизнесах он сужается до 6 месяцев, как в случае с моим другом, но это не умаляет значения стратегии и критического мышления. Профессор Гарвардского университета  Клейтон Кристенсен в одной из своих книг заметил, что цель любого планирования  - не то, что, как мы надеемся, произойдет с нами, а прогнозы того, что произойдет в результате различных наших решений и действий. Это очень важное замечание. Многочисленные «знаки судьбы», на которые уповают психологи, хироманты, составители гороскопов, а также некоторые бизнесмены, только отдаляют бизнес от главного – принимать решения и просчитывать последствия этих решений.

И главное в стратегии - это решения руководителей бизнеса в двух принципиально важных областях: 

1) отношение к клиентам;

2) отношение к персоналу.

Финансовые потери моего друга – это потери, связанные с непониманием того, как быстро может клиент отвернуться  от предлагаемых им услуг. Другими словами, игнорирования клиента как главного участника бизнеса. Это правило распространяется практически на любую сферу. Ожидания, вкусы потребителя неимоверно быстро меняются под воздействием Интернета и всего, что происходит вокруг него (социальные сети, игровые технологии, превращением мира в глобальную деревню, усиление конкуренции).

Чтобы понять, что произошло с клиентами двух ресторанов моего друга, мне пришлось начать разговор с ним с метафоры.   Компьютерные игры, а таковых стало много, в том числе знаменитая игра Warcraft, предлагают окунуться в выдуманные миры (вселенные), которые так похожи на то, с чем мы сталкиваемся в бизнесе и жизни в России.

Представьте, у вас есть шалаш. Это может быть ваш бизнес, который по размеру и доходам выглядит как непривлекательный маленький шалаш. Вы можете жить в таком шалаше всю жизнь, вы можете достроить шалаш до размеров дворца или даже крепости. Это ваше решение, и это решение стратегическое. Но вы также должны понимать, что вокруг вашего бизнеса (вашего шалаша) в разной отдаленности находятся шалаши, дворцы, крепости других жителей вашей вселенной. И, наверняка, у этой вселенной есть сюзерен (правительство). Чтобы из шалаша построить дом (например, двухэтажный, а затеем дворец,  крепость) вы должны инвестировать, а именно расширять свои территориальные владения и увеличивать активы (земля, рабочая сила). А значит вы должны атаковать других участников игры. Победив кого-то из них, вы становитесь владельцем их территорий и активов, и можете инвестировать в строительство дома.

Вам надо принять три важных стратегических решения: 

1) хотите ли вы расти;

2) если да, то кого и как атаковать и

3) как защищаться.

Комбинация ответов на эти три вопроса позволяет выбрать совершенно разные стратегии. Вы не хотите расти, но тогда вам надо понять как защитить себя и свой бизнес от других участников игры. Или вы амбициозны и хотите расти, и вы решаете напасть на крупного лендлорда и захватить  крепость, окруженную стенами и рвом с водой (другими словами, атаковать крупного игрока). Или вы решаете напасть на владельца маленького шалаша и маленького земельного надела. В любом случае, это будет ваше стратегическое решение и вам  следует просчитать  последствия своего решения (риски).

Но точно также думают другие участники  игры (другие бизнесмены), а значит, вы можете стать объектом чьей-то атаки  ( крупного или мелкого игрока) или притязаний суверена, то есть правительства.  Если вы фокус своего внимания направляете на конкурентов (владельцев шалашей, дворцов и крепостей), у вас рыночная стратегия, если на  отношения  с сюзереном (правительством)  - у вас административная стратегия.

Что это означает для бизнеса? Вы одновременно должны быть в своем бизнесе "министром обороны" (чтобы защищаться) и "министром войны" (чтобы атаковать).

Разумеется оборона для крупного и мелкого игрока разная.  Крупные компании защищают долю и прибыль (знаменитая модель 6+3),  маленькие компании могут защищаться, уходя в нишу.

Ниже  приводятся способы защиты рынка малыми компаниями. В основном они связаны с занятием прочных позиций в нише:

• Специализация на одном типе потребителей (end user specialist);
• Специализация на конкретной «точке» производства либо дистрибуции (vertical-level specialist);
• Ограничение продаж одному или нескольким покупателям (specific-customer specialist);
• Продажа в одной местности (geographic specialist);
• Предложение специализированного сервиса, недоступного другим (product or service specialist);
• Ориентация на низкий или высокий уровень рынка (цен/качества, quality/price specialist);
• Концентрация только на одном канале дистрибуции (channel specialist).

Кризис 2014-2017 годов обнажил слабые, если не сказать порочные, стороны российского малого бинеса, а именно универсализм без уникальности. С этого периода начинается осознание того, что малый бизнес – это бизнес с присущими ему проблемами и правилами. Тысячи компаний закроются, на их место придут другие. Но воспоминания о “сытых” годах будут бередить раны прошлых предпринимателей, не желавших понять, что бизнес в такой же степени практика, как и теория.

А последняя утвержает, что  есть три главных принципа выживания небольших компаний:

1. Ценность для покупателя;

2. Ассиметрия издержек на продвижение (оригинальные маркетинговые ходы);

3. Убедительность и доверие (в коммуникационной политике).

Рыночные стратегии  малых компаний могут включать самые невероятные действия, но главные из них это:

• Программы в поддержку ключевых факторов успеха и конкурентных преимуществ;
• Интенсивная и постоянная  конкурентная разведка;
• Лаконичные (краткие) планы и контроль их исполнения;
• Работоспособная связка маркетинг-продажи;
• Аудит точек контакта с клиентами в продвижении и усиление присутствия в них;
• Малозатратные и неизбитые инструменты рекламы.

В малом бизнесе, как  ни в каком другом, требуется творческий подход, поэтому стратегия копирования (альтернатива творчеству) работает только при ограниченных условиях, а именно на растущем рынке и в слабой конкурентной среде.

Творчество – удел не многих. Пути поиска творческих действий в малом бизнесе для защиты своей конкурентной позиции тем не менее  многообразны. 

Я объяснил другу, тому самому владельцу двух ресторанов в Москве, что его родственник, которому он  передал бразды правления, был плохим “министром обороны”, и вовсе не был “министром войны”. Клиентов его ресторанов кто-то “завоевал”. И чтобы вернуть их, нужно стать теперь  “министром войны” и подумать о том, кого и как атаковать.

Возможно, кто-то из читателей скажет, что это не современный подход, это “розовый океан”, что есть новые концепции, например “голубой океан”, наконец, есть игра win-win (победить-победить). А вы, мол, призываете вернуться в «дремучее» предпринимательское средневековье с его бесконечными конкурентными политическими и экономическими баталиями.

Я ответил бы на эти замечания следующим образом. В игру вы можете и должны играть с правительством, с членами своей семьи (с женой, мужем, детьми), но в бизнесе до сих пор превалирует закон джунглей. Голубой океан - это атака на розницу и дистрибуторов (Alibaba), голубой океан - это атака на частные и корпоративные такси (Uber), голубой океан - это  атака на отельный бизнес в целом(Airbnb). Упомянутые компании забирают клиентов у традиционных игроков, но более продвинутыми методами (с использованием информационных технологий).

Что из всего этого следует? Вы не можете сохранить свой бизнес, а тем более развиваться, если вы не думаете о клиентах, не думаете, как удержать их и  как защититься от атак конкурентов. Поэтому модель СУМО начинается с рассмотрения стратегии предприятия (фирмы) и включает два блока вопросов: отношение к клиентам и отношение к сотрудникам. Первый блок посвящен рыночной стратегии предприятия (фирмы), а именно  как мы понимаем клиента и выстраиваем отношения с ним:

Что  клиент ожидает: стандартный или оригинальный продукт?

Как фирма конкурирует на рынке: ценой или дифференциацией?

Как мы конкурируем: путем копирования или путем разработки инноваций?

Как мы подстраиваемся под ожидания клиента?

Что мы в действительности продаем клиенту: свои затраты или его эффективность?

Как меняется рынок?

Роль клиента в компании?

Второй блок вопросов, относящихся к стратегии компании, посвящен  уровню организационной интеграции предприятия (фирмы) и диагностирует, насколько предприятие задействует в борьбе за деньги потребителя такой ресурс, как собственный персонал. Персонал не имеет значения, если ваша стратегия основана на контактах с правительством, то есть является административной. В таком случае для достижения целей важны только несколько человек (переговорщики с правительством,  технические специалисты, представители акционеров), все остальные - безликие статисты.

Но если вы работаете в компании, которая придерживается рыночной стратегии, вам понадобится вовлекать персонал, сделать его полноценным игроком в разработке и реализации стратегии. Ибо персонал ежедневно контактирует с клиентами, поставщиками и конкурентами, знает их потребности, и может помочь разработать верную стратегию и тактику обороны, и предложить оригинальные идеи для рыночных атак. Возможно, родственника моего друга, возглавившего рестораны в период  пребывания владельца на юге Франции, не интересовало мнение сотрудников.

В книге «Возникновение и развитие нового предприятия» профессор Амар Бхайд утверждает, что 93% всех компаний, которые добились успеха, были вынуждены отказаться от своей первоначальной стратегии. Успех их определялся  способностью вовремя увидеть нежизнеспособность стратегии, и адаптировать ее под реальную ситуацию на рынке. Фактор персонала в таких случаях  зачастую был определяющим. Упомянутые выше успешные компании Alibaba, Uber, Airbnb, а также Netflix, Apple, Microsoft, Amazon и многие другие – это компании, стратегия которых строится на ресурсе персонала, в которых персонал является главнейшим активом.

Вот почему в опросник СУМО включены следующие вопросы:

Что определяет ценность сотрудника для предприятиия?

Из чего исходит компания, анализируя затраты на персонал?

Как измеряют ценность менеджмента?

Источник оценки персонала: начальник или клиент?

От чего зависит вознаграждения сотрудника?

Фокус интереса сотрудника?

Постановка таких вопросов дает возможность руководителю не только продиагностировать своё предприятие с точки зрения плюсов и минусов менеджмента, но и задуматься над вариантами  будущих решений, ибо в самих вопросах, в том виде как они представлены в опроснике, есть варианты решений.

©М.Колонтай, 2017, 2022

При распространении ссылка на автора обязательна.